Políticas Culturais & Financiamento

As organizações culturais inserem-se num contexto de mercado que, na actualidade, se centra numa determinante complexidade. Apesar deste facto, ainda se verifica uma atitude/crença fortemente orientada para as Artes, na medida em que as organizações perseguem objectivos qualitativos cujos factores para a avaliação de desempenho não são facilmente mensuráveis. Existem pressões externas que contribuem em grande parte para uma legitimação e financiamento das acções desenvolvidas pelas organizações culturais, sendo o Estado tradicionalmente um dos principais actores na atribuição de subsídios e apoios que garantem a prossecução das actividades culturais, definindo normas e formulando o discurso dominante sobre o financiamento e a gestão cultural. Neste contexto é previsível que a gestão estratégica das organizações culturais se altere com as oscilações do clima político envolvente (Lee, 2005).

A literatura em marketing cultural focada nas questões das políticas culturais dificilmente coloca ênfase na análise desta relação, limitando-se normalmente à simples interpretação da “marketização” das artes: a retirada do Estado enquanto agente central na atribuição de apoios e subsídios às Artes remeterá inevitavelmente as organizações culturais para uma lógica de mercado, este terá o principal papel na determinação na gestão estratégica das mesmas (Bennet, 1996; Quinn, 1998; cit. por Lee, 2005).

Mclean (1997; cit. por Lee, 2005) observa que desde os anos 80 o apoio aos museus tem sofrido uma tendência crescente a estar sujeito à economia de mercado. Outros autores constatam que os consecutivos cortes orçamentais nos apoios às Artes e a constante pressão para gerar receitas para a auto-sustentabilidade resultou na alteração da demarcação existente entre as organizações sem fins lucrativos das orientadas para o lucro (Kolb, 2000; cit. por Lee, 2005) e muitas destas organizações culturais sem fins lucrativos em termos de gestão administrativa assemelham-se cada vez mais às demais empresas lucrativas (Sargeant, 1999; cit. por Lee, 2005).

A natureza do ambiente do mundo artístico descrito por Pierre Bourdieu (1993; cit. por Lee, 2005) tende a desenvolver-se segundo intenções organizacionais e profissionais que poderão desviar-se largamente das agendas políticas e económicas pois constituem-se enquanto “capital simbólico”, um determinado reconhecimento e prestígio que os produtores artísticos tendem a prosseguir. Assim, a excelência artística e o reconhecimento pelos pares, como o assegurar as condições ideais para o desenvolvimento artístico autonomamente, constituem-se como os principais objectivos das organizações culturais (Danto, 1964, Becker, 1982, Dickie, 2000; cit. por Lee, 2005).

O desenvolvimento histórico das políticas culturais em Inglaterra demonstra que o subsídio, providenciando uma assistência financeira e simbólica, garantia a legitimidade de certas actividades artísticas centradas na “alta cultura” determinantemente construtoras de uma noção civilização e esclarecimento, sendo distintas dos meros entretenimentos ou actividades lúdicas e/ou de lazer, o que distinguia as organizações culturais sem fins lucrativos das demais. (Pick, 1980, Pearson, 1982; cit. por Lee, 2005). Nos anos 80 sobre o regime Conservador, o mercado foi considerado como o mecanismo mais eficaz para gerir os recursos societários e para estimular o empreendimento, tanto nos indivíduos como nas organizações. As organizações artísticas não sendo imunes à mudança política foram obrigadas a redescobrir as suas lógicas internas, aprendendo como ganhar eficiência e mais valias através de uma orientação para o mercado de consumo. Esta mudança é geralmente conceptualizada como “marketização” das Artes (Lee, 2005).

No contexto das artes performativas surgem nos EU (anos 70) alguns projectos pioneiros na angariação de fundos por cooperação entre organizações culturais, nomeadamente ligadas às áreas da música e da dança, após instalada a percepção que enquanto grupos individuais não teriam a capacidade de reunir os fundos necessários. Para mais cada grupo enfrenta um problema comum a todos os pequenos grupos artísticos: a exaustão de energias pelos membros do grupo que para além de dividirem entre si tarefas administrativas desempenham o “produto” artístico propriamente dito. Uma gestão a tempo inteiro é necessária para o desenvolvimento de um elevado nível de operacionalização, em termos de número de performances, atracção de mais audiências e, mais substancialmente, financiamento contínuo (Jeffri, 1989).

Esta situação aponta para a constante profissionalização do sector cultural . O modelo americano pressupõe uma contrapartida da iniciativa privada, evitando um controlo único do governo sobre a produção cultural. No entanto as organizações culturais com fins lucrativos não podem beneficiar de apoios estatais directos ou indirectos (EUA), os recursos privados não são considerados incentivos à cultura mas antes como transacções comerciais (Reis, 2003) .

Em França, o discurso político sobre as políticas culturais assinala a retomada em 1997 no ênfase da democratização das artes sendo os três vértices de actuação a) a Diversidade Cultural, incluindo a defesa de infra-estruturas propícias à criação artística e dos meios necessários à sua concretização, salientado a necessidade da preservação e da diversidade como exigências de uma política essencial, estas condicionam o pluralismo da expressão artística e das ideias; b) a Igualdade de Acesso à Cultura, sendo a medida de maior relevo a criação de espaços culturais multimédia e o estabelecimento da entrada gratuita nos museus no primeiro domingo de cada mês; e c) a Descentralização Cultural, incluindo a reforma e a modernização de museus, bibliotecas, entre outras instituições culturais locais e regionais. Em concordância com o tema do acesso à tecnologia da informação foram assegurados vários pontos de acesso regionais constituintes de uma rede de espaços multimédia (Reis, 2003).

No contexto actual francês o financiamento público das Artes é altamente desenvolvido ao nível da cooperação interministerial, sendo que o Ministério da Cultura e da Comunicação não é o mais preponderante no conjunto tendo em 1993 assegurado menos do que 20% do financiamento público da cultura. Esta cooperação envolve órgãos como o Ministério da Defesa, o da Educação, o das Relações Externas, o do Comércio, o do Meio Ambiente, o da Juventude e Desporto e o da Justiça – tal colaboração permite uma agilização dos financiamentos e uma permeabilidade dos mesmos em áreas que não as exclusivamente artísticas. Ao nível das regiões destacam-se as communes que se constituem como o mais pequeno órgão administrativo do país (sendo contabilizadas 36.664 por todo o país) que para além de formarem a base da vida económica e social, marcam as próprias identidades culturais e detêm de um orçamento dedicado à cultura considerável face ao panorama nacional. Ao nível privado o marketing cultural é cada vez mais profissionalizante, a maioria da empresas que financiam as artes apenas se envolvem após definidas as suas próprias políticas internas de patrocínios e apoios, contratando os agentes culturais, e em detrimento de projectos já existentes a empresa identifica as suas necessidades, público-alvo e objectivos de mercado, solicitando um projecto sobre medida  (Reis, 2003).

Como Gray (2000; cit. por Lee, 2005) e McGuigan (1996; cit. por Lee, 2005) referem no caso inglês a “marketização” das artes dificilmente significa uma visível redução do financiamento público em termos substanciais e a colocação das Artes num modelo de laisser faire na economia de mercado. O advento da “marketização” não implica deste modo a demissão do estado em termos de políticas culturais e na gestão das artes. No entanto numa perspectiva de abandono do modelo do Welfare State implica uma maior consciencialização da orientação para o mercado.

Em 1988 o Arts Council of Great Britain dá efectivo enfoque à necessidade de respeitar o julgamento dos consumidores, a um nível equivalente ao de crítico de arte, discriminando entre produtos artísticos através da manifesta vontade de aquisição pelos produtos/performances. O financiamento justifica-se aqui pelos retornos económicos, como a criação de emprego, incremento de economia local e a regeneração do meio social em que as organizações se inserem, sendo estas identificadas como indústrias culturais. A pressão governamental conduz o Arts Council of Great Britain a adoptar práticas de gestão como planeamento estratégico e indicadores de performance. É neste contexto que o marketing passa a ser activamente explorado enquanto ferramenta de gestão. O marketing cultural argumenta que para as organizações culturais sobreviverem têm de adoptar uma lógica de mercado: compreender as necessidades genuínas dos seus clientes/audiências/visitantes, principalmente dos consumidores culturais “pagantes”, e satisfazê-los (Lee, 2005).

Não podemos esquecer que a orientação das artes para o mercado não tem de necessariamente implicar um sacrificar da qualidade artística. Por exemplo, mantendo a genuinidade do produto núcleo  (ex. exibição ou performance artística) as organizações podem desenvolver e potenciar os seus produtos secundários (ex. acessibilidade às instalações, qualidade da frente da casa, qualidade do catering, brindes e ofertas, facilidade de marcação de reservas, etc.) no sentido de ir ao encontro das necessidades dos consumidores (Bhrádaigh, 1997, Kolb, 2000; cit. por Lee, 2005). É expectável às organizações a maximização da satisfação através do desenvolvimento a longo termo de um relacionamento com os consumidores (Hill et al., 1995; O´Sullivan, 1997; cit. por Lee, 2005).

Lewis (1994) fornece orientações às organizações culturais uma série de passos lógicos para a tomada de decisões no contexto das organizações culturais: objectivos organizacionais, análise da envolvente, análise das audiências, definição de objectivos de marketing e definição de públicos-alvo, implementação e avaliação (Rodger, 1987, Maitland e Meddick, 1990, McLean, 1997; cit. por Lee, 2005). O marketing cultural providenciou também as técnicas necessárias para cada etapa do processo: pesquisa de marketing, desenvolvimento do produto, preço, promoção e distribuição. Como uma abordagem filosófica, processo de gestão e técnica, o marketing cultural proclama-se como uma abordagem “total” à gestão da organização (Hill et al., 1995; cit. por Lee, 2005) apesar dos seus resultados efectivos ainda necessitarem de futuras investigações (Quine, 1999; cit. por Lee, 2005).

No segundo período da década de 90 demarcou-se uma importante mudança no sector cultural, a temática do impacto social emergiu como um novo conceito chave nas políticas culturais. A participação nas Artes começa a ser apercebida como uma importante componente de uma efectiva política social porque poderia influenciar directamente os estilos de vida dos cidadãos, e daí “produzir” cidadão mais confiantes e criativos que ganham uma nova noção de empowerment, sentindo-se capazes de realizar todo o seu potencial (Landry et al., 1996; Matarazzo, 1997, 1998; Bennet, 2001; cit. por Lee, 2005). Matarazzo (1997; cit. por Lee, 2005) argumenta que o envolvimento dos cidadãos nas actividades culturais remete para a lógica de construção de um projecto comum, no envolvimento das democracias locais, na noção de cooperação por objectivos, afirmação e questionar da noção de identidade, fortalecendo o compromisso social e as relações inter-culturais. O Departamento para a Cultura, Media e Desporto (Inglaterra 1998,1999; cit. por Lee, 2005) argumenta que o sector cultural não só pode contribuir para a criação de outputs positivos para o desemprego de longo-termo, redução da criminalidade, melhoria das condições de vida e capacidade de qualificação profissional como pode também contribuir para o orgulho pessoal, para o espírito comunitário e a capacidade de responsabilização proporcionando às comunidades o desenvolvimento de programas de regeneração social por si próprias (DCMS , 1998, 1999; cit. por Lee, 2005). Neste novo ambiente político exigem-se às organizações culturais que façam mais do que protagonizar o papel de produtores culturais, os agentes artísticos são elevados à categoria de peritos em desenvolvimento de programas de inclusão social, empowerment comunitário e aprendizagem ao longo da vida, com os quais as organizações de cariz social e humanitário deverão lançar bases de cooperação. Como agentes da regeneração social e “educadores criativos”, é-lhes requerido a contribuição directa para o cumprimento de uma alargada agenda de objectivos sociais em troca dos subsídios públicos (Sandell, 1998; NACCCE , 1999; cit. por Lee, 2005). A gestão cultural deverá ser entendida como um interface onde múltiplas organizações operam e exercem pressões sobre os agentes culturais, onde as Artes, o Estado e o Mercado coexistem e deverão reconciliar-se pela acção organizacional.

No entanto, o novo enfoque no social não é por si um garante de criação de novos públicos, aliás Lee (2005) através de um case study sobre quatro companhias de teatro na Inglaterra sobre esta questão apercebe-se que o facto de se captarem ou não mais públicos para as artes não é levado a sério pelos agentes culturais, sendo que alguns afirmam que nem sequer é algo de importante para as próprias organizações culturais. Os directores de comunicação apelam aos temas concordantes ao discurso das políticas culturais no sentido de assegurar o financiamento público e não de conquistar novos públicos. Aparentemente existe uma fronteira ambígua entre os teatros que demonstram uma devoção voluntária aos temas sociais e a relutância em fazê-lo devido a pressões políticas. A maioria dos agentes culturais entrevistados insiste em não se conformar totalmente a todas as exigências do financiamento público mas antes proceder a uma adaptação no sentido de assegurar mais-valias da mudança política envolvente. A preocupação chave na gestão teatral parece ser a manutenção de um equilíbrio entre as esferas políticas e económicas, assim como a dimensão artística, as suas estratégias tendem a ser contingentes e oportunistas, dependentes das políticas culturais governamentais, políticas locais e disponibilidade de subsídios, assim como assunções partilhas pelo sector cultural do seu papel na sociedade. É por esta razão que não prevêem um planeamento a longo prazo para as actividades pedagógicas, sendo as decisões relevantes dirigidas às considerações e exigências dos financiadores públicos e privados. O estudo conclui que o papel do marketing cultural nas companhias de teatro inquiridas na adaptação ao novo contexto não é significativo. A visão do mesmo pelos inquiridos limita-se a uma perspectiva de esforço organizacional no desenvolvimento novas audiências e no aumento de venda de bilhetes através da maximização da satisfação dos consumidores (Lee, 2005).

É essencial repensar o marketing cultural, como Bradford (1994; cit. por Lee, 2005) refere, falta-lhe uma dimensão política e este ignorar e/ou ignorância do contexto político pode contribuir para o decréscimo do marketing cultural como uma estratégia holística da gestão cultural.

Podemos sugerir que o marketing cultural deverá adoptar uma abordagem de marketing social ou uma noção de orientação societal que normalmente se aplica às instituições públicas ou organizações sem fins lucrativos, que lidam com temas sociais como a saúde e educação (Kotler e Andreasen, 1991). A orientação societal pode ser definida como uma atitude de gestão que em última análise contribui para um melhoramento da sociedade, mesmo que exista pouca procura no mercado. No entanto ainda não existe um consenso entre os agentes culturais se deverão activamente prosseguir objectivos sociais e a que extensões o deverão fazer. Para mais há uma manifesta e visível ansiedade acerca do uso das Artes para propósitos sociais pois a maioria dos agentes culturais defende a autonomia dos produtores artísticos da pressão política (Lee, 2005). Veja-se o comentário de um conhecido autor na área do marketing cultural, Heather Maintland (2002; cit. por Lee, 2005): “The more rash our claims to be able to help the homeless, feed the hungry, stop people thieving and turn youngsters into responsible (and arts attending) adults, the more arts funding is available to us – which encourages us to be not altogether honest about our activities in order to keep our arts organisations alive.”.

O marketing cultural pode necessitar de assumir uma maior importância na dimensão política da gestão cultural e no processo de tomada de decisões, sendo este tanto de contingência como de oportunidade, o que se desvia pelo promovido da literatura tradicional em marketing cultural. As organizações culturais podem assumir as seguintes estratégias: falar a mesma linguagem dos agentes do estado e dos financiadores públicos; participar activamente no processo de tomada de decisões nas políticas culturais locais; manter uma relação assente na confiança com os financiadores enquanto procuram novas oportunidades de financiamento; desajustarem-se das regras formais; desenvolver uma parceria com as organizações dos sectores sociais e da educação; e desenvolver uma política de retórica orientada para as suas actividades em decurso. Todavia esta questão levanta um dilema às organizações culturais, fazer o enfoque em factores não orientados para o mercado e a incerteza na gestão das mesmas poderá causar a perda da sua distinção enquanto organizações cuja filosofia seria orientada para o consumidor (Lee, 2005).