Marketing & Organizações Culturais

O crescimento do número de organizações sem fins lucrativos nas últimas décadas, assim como a maior responsabilização das mesmas na gestão dos financiamentos (públicos e privados) e o decréscimo do número de subsídios e fundos providenciados pelos apoios do Estado resultaram na emergência da implementação de príncipios e práticas de mercado enraizadas na lógica da empresa.

Consensualmente aplicável no contexto das organizações sem fins lucrativos, o conceito de marketing é orientado para o consumidor, sendo que actualmente existe a crença de que as organizações culturais terão mais probabilidade em atingir os seus objectivos caso as suas actividades se encontrem orientadas para a satisfação das necessidades dos consumidores/públicos (Gainer e Padanyi, 2001).

Torna-se necessário problematizar a questão se no contexto específico das Artes a orientação para o mercado pode concretizar maiores níveis de satisfação do consumidor e ganhos financeiros, que impacto terá na reputação das organizações culturais e se o tem, qual será esse impacto.

Deshpande e Webster (1989; cit. por Gainer e Padanyi, 2001) lançam o debate sobre a questão da orientação para o mercado e a cultura organizacional chegando a duas interpretações de orientação para o mercado: como um conjunto de valores da organização, uma forma de cultura da organização; um conjunto específico de actividades que implementa o conceito de marketing. Hurley e Hult (1998; cit. por Gainer e Padanyi, 2001) recusam esta diferenciação de orientação de mercado como um aspecto cultural ou como um conjunto de comportamentos, sugerindo antes que ambos os aspectos são componentes essenciais e que existe uma relação causal entre os mesmos pois a orientação de marketing pode emanar da cultura da organização e afectar a monitoriação do mercado e a sua acção sobre o mesmo.

Recentemente coloca-se a questão sobre o peso que a abordagem “racional” que a teoria em marketing coloca na formulação estratégica em geral e na orientação de mercado em particular porque não reconhece o impacto dos agentes internos das organizações (colaboradores), assim como nas políticas internas.

Cada vez mais as organizações dotadas de uma tradicional cultura “anti-marketing” se encontram forçadas a experimentar actividades orientadas para o mercado devido a pressões dos membros das direcções ou pelas necessidades financeiras, e os consequentes resultados positivos podem desencadear eventualmente uma cultura de mercado no seio das organizações culturais (Gainer e Padanyi, 2001).

A avaliação de desempenho das organizações culturais, e mais especificamente nas organizações sem fins lucrativos, é em si um exercício complexo pois os objectivos inerentes são de natureza múltipla e conflituosa, sendo é necessário introduzir uma variedade de constructos para além dos resultados financeiros.

Para mais sugere-se que estas componentes são variáveis autónomas, ao invés de componentes de um indicador geral de qualidade de performance, pois reflectem as diferentes prioridades dos diversos constituintes, as crenças instituídas entre os vários grupos de stakeholders preponderantes às organizações do sector não lucrativo (Gainer e Padanyi, 2001).

Herman (1990; cit. por Gainer e Padanyi, 2001) aponta três dimensões para a conceptualização da avaliação da performance das organizações sem fins lucrativos: “satisfação do consumidor”, “aquisição de recursos” e “reputação entre os pares”. Estas dimensões não reflectem apenas os objectivos internos das organizações como também a sua relação com a envolvente externa (Gainer e Padanyi, 2001).

Gainer e Padanyi (2001) através de um estudo de investigação por inquérito nas principais organizações culturais e organizações sem fins lucrativos nas grandes áreas de Montreal e Toronto no Canadá concluem que as organizações que implementaram actividades orientadas para o mercado nos seus planos de marketing tenderiam de facto a assumir uma cultura interna orientada para o marketing.

Por sua vez, nas organizações cuja cultura interna se encontra dirigida para uma lógica de marketing se reflecte num aumento dos níveis de satisfação dos consumidores, o que resulta numa maior capacidade de captação de recursos (financeiros e outros). No sector privado é expectável que uma boa reputação coexista com um elevado nível de satisfação entre os consumidores.

No sector cultural esta postura é questionada e por vezes contraditória. Isto acontece porque a dimensão “reputação entre os pares” assume diferentes significados. Enquanto que uma organização cultural pode usufruir de uma boa reputação pela presença consistente junto da sua comunidade, serviços de qualidade e uma forte componente de entretenimento, esta pode ou não ser acompanhada por um reconhecido mérito pelos sectores pares na comunidade artística. Para mais muitos agentes culturais reconheciam que ganhar “popularidade” através de processos de tomada de decisão e de gestão cultural centrados na satisfação das prioridades e desejos do consumidor cultural tenderiam ao declínio da reputação da organização na perspectiva de reconhecido mérito e qualidade artística.

Os autores concluem precisamente o oposto: a reputação artística das organizações culturais que se encontram fortemente dirigidas para as suas audiências demonstrava um manifesto crescimento como resultado desta orientação. Isto parece demonstrar que os argumentos sob a premissa de que a resposta às forças de mercado e a sua tradução numa manifesta percepção de má qualidade na produção artística é falsa e baseada numa dicotomia simplista da relação entre excelência artística e popularidade.

Esta noção será melhor entendida numa perspectiva da produção artística que considere a observação do objecto cultural em si pelo consumidor como um aspecto essencial da produção. Para mais este crescimento da reputação das organizações culturais tem um efeito directo e independente no acréscimo de recursos disponíveis pelas mesmas, sendo que este factor será mais visível quanto maior for a diversidade de fontes de financiamento (Gainer e Padanyi, 2001).

A “marketização” da cultura pelas organizações culturais terá que se dirigir para além do uso exclusivo da promoção. Hoje as organizações culturais competem, para além da concorrência localizada no próprio sector cultural, com outras formas de entretenimento e de lazer. Para desenvolver uma estratégia de marketing que ultrapasse a questão da “sobrevivência” e que permita a criação de factores de sucesso perante tal competição a própria produção artística e a configuração dos seus “produtos” tem que apelar aos benefícios que o consumidor procura, mesmo que parte deste benefício seja o entretenimento.

Para além do mais o próprio “produto” terá que ser devidamente colocado e a sua política de preço definida pelos critérios da competitividade. Uma organização cultural não pode ter reservas, nem precisa de o ter, de providenciar tais qualidades à produção artística pois permanece em aberto a possibilidade de potenciar as Artes como um desafio e um estímulo aos consumidores culturais, para que possam pensar e sentir de modos diferentes (Kolb, 2005).